Українські компанії дедалі частіше оцінюють клієнтський досвід не лише через якість обслуговування або рівень задоволеності покупців. На перший план виходять показники, які можна пов’язати з доходами, витратами, повторними замовленнями та утриманням клієнтів. Паралельно бізнес намагається визначити, які процеси варто автоматизувати за допомогою штучного інтелекту, а де людська взаємодія залишається критично важливою.
Ці питання обговорювали 22 вересня у Києві під час 21’ Customer Experience Conference. Як зазначено на офіційній сторінці KA Group, до програми увійшли теми економіки клієнтського досвіду, використання AI, роботи команд та оцінки впливу CX на бізнес-показники.
За останні роки саме розуміння Customer Experience помітно змінилося. Компаніям уже недостатньо відстежувати лише загальні індекси задоволеності або лояльності. Управлінцям необхідно розуміти, чи впливає конкретна зміна сервісу на поведінку покупця, кількість замовлень, повторні покупки та фінансовий результат.
Бізнес шукає спосіб порахувати ефект від CX
Однією з проблем залишається вимірювання результативності клієнтських ініціатив. Директор з розвитку бізнесу Kantar Україна Кирило Єжов звернув увагу на те, що окремий показник не завжди дозволяє встановити причинно-наслідковий зв’язок між оцінкою сервісу та подальшою поведінкою споживача.
Схожу проблему порушували представники Kormotech, Uklon, Into-Sana та «Арсенал Страхування». Для керівництва компанії недостатньо знати, що певна CX-метрика покращилася. Необхідно визначити, як це позначилося на витратах, кількості замовлень, утриманні клієнтів або інших показниках діяльності.
Тому одним із напрямів розвитку CX стає інтеграція клієнтських метрик із фінансовими та операційними даними. Такий підхід дозволяє оцінювати сервісні зміни так само, як інші бізнес-інвестиції.
Для компаній це особливо актуально в умовах обмежених ресурсів. Коли бюджет потрібно розподіляти між операційними витратами, технологіями, маркетингом та іншими напрямами, клієнтські проєкти також мають отримувати економічне обґрунтування.
Війна змінила очікування українських споживачів
Повномасштабна війна вплинула не тільки на роботу компаній, а й на критерії, за якими клієнти оцінюють сервіс. Представники YASNO, Vivat, WOG та «Епіцентр К» описували різні зміни у взаємодії зі споживачами.
Для енергетичного сектору одним із практичних завдань стало забезпечення простих і доступних каналів оплати. У паливному ритейлі критичним фактором залишається можливість безперебійно забезпечувати клієнтів пальним. Торговельним компаніям доводиться враховувати затримки логістики та роботи складів через повітряні тривоги.
За таких умов споживач може оцінювати компанію не стільки за додатковими сервісними можливостями, скільки за здатністю виконати базову обіцянку: доставити товар, надати послугу, прийняти оплату або забезпечити доступність необхідного продукту.
Змінилися й внутрішні процеси. Після перших років повномасштабної війни компанії намагаються переходити від моделі, що значною мірою трималася на надзусиллях окремих співробітників, до більш стабільних процедур.
Представники «Укрзалізниці», InterContinental Kyiv, Raiffeisen Bank та Ascania FMCG говорили про зв’язок між умовами роботи персоналу та якістю обслуговування. Працівнику складніше підтримувати необхідний рівень взаємодії з клієнтом, якщо внутрішні процеси компанії побудовані на постійному перевантаженні.
Штучний інтелект переходить із експериментів у бізнес-процеси
Ще одним напрямом змін стає використання AI. У ПУМБ, зокрема, виділяють кілька сфер застосування технології: роботу фронтлайну, управління клієнтською цінністю, персоналізацію та розвиток мобільних сервісів.
Проте автоматизація ставить перед компаніями інше питання — які операції можна передати алгоритмам без погіршення якості взаємодії. У медицині, банківських послугах, готельному бізнесі та інших сферах частина клієнтського досвіду безпосередньо залежить від контакту між людьми.
Тому практичне завдання полягає не лише у впровадженні AI, а у визначенні процесів, де технологія здатна скоротити витрати або прискорити обслуговування. Водночас функції, пов’язані з нестандартними ситуаціями, відповідальністю та особистою комунікацією, можуть залишатися за працівниками.
Показовими стали й представлені під час заходу приклади невдалих рішень. Серед них розглядали ситуації, коли компанії неправильно визначали потреби аудиторії, орієнтувалися на неперевірений попит або не враховували різницю між користувачем продукту та тим, хто фактично ухвалює рішення про його придбання.
Такі випадки демонструють ширшу проблему: наявність даних сама по собі не гарантує правильного управлінського рішення. Компаніям необхідно визначати, кого саме вони вважають клієнтом, перевіряти припущення та зіставляти отриманий зворотний зв’язок із реальною поведінкою аудиторії.
У результаті підхід до клієнтського досвіду в українському бізнесі поступово стає прагматичнішим. CX дедалі частіше розглядають через конкретні операційні та фінансові показники, тоді як автоматизація, робота персоналу й комунікація зі споживачем стають частинами одного процесу. За умов війни та обмежених ресурсів основним питанням для компаній залишається не кількість сервісних ініціатив, а їхній реальний вплив на роботу бізнесу.
